Elanso

孙子兵法第一篇为《始计》，说明所有的作战开始于计算与计划；品管大师戴明博士的管理循环PDCA也由Plan计划开始；管理的五大功能计划、组织、指令、控制与协调，计划也排在开头；古语说"豫则立，不豫则废"，也说明了准备工作的重要性，因此可以说古今中外的道理都同样说明计划工作的角色与定位。然而具体如何开始一项计划呢？如何才能制定合理可行的计划？计划应该包含哪些要素？下面就与您谈谈成功的起点——计划的"秘诀".新的世纪已经到来，位于江苏的某公司，为了加强公司的竞争力、争取进入WTO后的生存与发展空间，聘任顾问进行了战略规划，经过2个多月的分析与研讨，顾问公司建议如下的战略方针：

  1、投入1200万设立研发中心，加大科研力度；

  2、建立全国的销售网路，建立与客户直接接触的销售模式；

  3、针对销售人员进行严密培训，从被动接单型变成主动顾问型销售组织；

  4、重新设计并统一CIS，并逐步强化品牌形象；

  5、在东北、四川建立供货中心；

  6、拓展外销市场，争取三年达到1亿；

  7、争取融资5000万。

  公司高层主管同意这些战略意见，但接下来该如何呢？派人直接分头进行？不是的。先做计划？没错，就从计划开始。我们来看看，这里需要多少份计划呢？研发中心设立计划、销售网路设置计划、销售人员培训计划、CIS设计与推行计划、品牌建设计划、供货中心设置计划、外销市场开拓计划、资金筹措计划，是不是呢？是的，但还不够，因为推行执行这些计划所必要的人力资源从何处来？需要加上人员招聘与训练计划，各项计划所需的预算需要汇整统计作预算计划，而组织增加许多部门与功能，因此原有组织的结构可能需要改变，所以可能需要进行组织调整计划，随着人员增加办公室可能不够用，需要办公室增设、建筑或搬迁计划，设立好各项组织后，还要加强管理与监督，因此管理制度要增加与完善，许多单位不在同一处办公，计算机远程连网也需要计划。

  我们想像一下，以上的这些事情如果经理人无法制定详实、具体可行的计划，那会是什么结果呢？如果计划制定过程考虑不祥，或估算错误，又会如何呢？计划过程如果协调不足、决策草率又会如何呢？如果只考虑到本部门的计划，而忽略相关人员的配合，或意见相左又该如何？因此要有效完成任务，落实公司各项战略构想，便需要有一流制定计划的能力。

  计划就是设定目标，指明路线的过程

  计划是什么呢？计划是设定目标，以及决定如何达成目标的过程。简单说便是"设定目标，指明路线的过程"，这个过程包含信息的收集、整理、分析、归纳，目标的思考与设定，执行方案的构想、比较与决策，组织内外的沟通协调，必要资源的分析、统计与组合，以及过程中所遇到问题的解决等，计划的过程本身充满挑战，对思维能力是极大的考验，当然要成为好的职业经理人，擅长制定计划是必要的第一步。

  制定一项计划时必须包含以下的要素：

  1、清晰的目标；

  2、明确的方法与步骤；

  3、必要的资源；

  4、可能的问题与成功关键。

  举例：您是总经理助理，明天早上9点总经理将在北京参加一项重要的研讨会，务必要准时抵达，这是目标；安排总经理搭今晚末班飞机走，这是方法；请王师傅送总经理到机场，北京分公司吴经理到北京机场迎接，这是资源；如果路上塞车赶不上飞机或天气不佳飞机停飞等，这是计划中可能的问题；成功关键则是——事先订位、询问天气、预留路上耽搁时间。

  制定有效目标的评估标准： SMART法则

  在制定计划或评估部属的计划是否完整时，以上四个要素是最为基本的。其中第一项是清晰的目标。什么才是符合标准的目标呢？以下是有效目标的SMART法则：1、 S明确具体的

  2、M可衡量的（数字化）

  3、A行动导向的

  4、R合理可行的

  5、T有时间限制的下面来看看以下这几个目标是否符合以上的法则：

  □明年要在质量上加大力度，管理要过硬（不明确也无法衡量）

  □希望假以时日，英文能说得很溜儿（时间？标准？）

  □大幅度提高员工满意度（何时？如何衡量？）

  □明年底业绩增长30%（可以，只要有办法）

  □六月底前产品合格率提高为98%（不错，如果做得到）

  □ 每天跑步30分钟（做的到吗？很难！天气不好、生病也要跑吗？建议改为每周至少3次，或每月不少于10次，就变得合理可行） 制定一项计划时必须包含以下的要素：□今年员工流动率不超过8%（对照往年记录，看看是否可行）

  所以制定一个好的计划，先要从制定有效的目标开始。

  制定计划要考虑到 不同的类型会有不同的步骤与技巧

  接下来要制定计划的内容，在此让我们来看看计划有那几种类型（不同类型的计划步骤、程序与技巧都不相同）

  1、目标型计划——以达成特定目标为主的计划，一般也称为项目，其制定执行的过程便称为项目管理（ProjectManagement）

  2、例行型计划——经常重复的例行工作计划，一般把这些计划制定成为标准化作业程序（SOP：StandardOperationProcess）

  3、问题型计划——以解决问题为主的计划，一般也称为问题处置（ProblemSolving）

  接下来考考您，以下这些情况属于何种计划，请将类型123写在□里。

  制定一项计划时必须包含以下的要素： 1、清晰的目标； 2、明确的方法与步骤； 3、 必要的资源； 4、可能的问题与成功关键。

  □五月底前完成安装新设备□三月底前处理恶性欠款230万□于2月底前制定新进人员培训计划□月底前制定新产品上市推广计划□三月代表公司赴美国参加展览会

  答案是（1）、（3）、（1或2）、（1或2）、（1），您答对了吗？太好了。其中新进人员培训第一次进行时是目标型计划，如果经常举办，可以变成例行性计划。新产品上市推广计划也是如此的道理（例如麦当劳开拓新店、招聘员工、员工培训都已经成熟变成SOP，因此高阶主管便不须要头痛如何下决策，或参与细节讨论，因为已经有成功经验了）。

  已经学会分辨三种类型的计划，可以让头脑更为清晰了。以下我们要集中在第一种计划来探讨。（第二类例行性的计划将于经理人12项修炼的第7项[制定标准]中谈及，第三类问题型计划将于12项修炼的第3项[问题处置]单元中探讨。请记住锁定每月的《中外管理》杂志管理实战专栏，它会协助您打通管理的任督二脉。）

  制定目标型计划需要七大步骤

  目标型的计划步骤与程序可以分为七个：

  1、描绘结果：设定目标并清晰地描绘最终期望的结果，可用数字、图形、表格、模型来呈现。

  2、任务展开：将达成目标所需的工作项目逐一列出，直到能够有效掌握具体情况为止，可以使用心理图像法或目标树来进行。

  3、安排进度：将工作项目依照先后顺序安排，以便了解相互关系与总体所需时间，可以使用计划评估图（PERT）与甘特图进行。

  4、统计资源：将完成计划所需资源分类统计，可以分为必要与需要，按照人力资源、设备物品与费用等统计。

  5、可能问题：将当前尚未解决或可能会发生的问题逐一列出，并构想最坏情况发生时，风险是否可以承担，以及预先构想解决方案。

  6、评估修正：重新检视整个计划的重要环节，针对可行性进行评估，并做出必要的调整与修正，以提高计划的成功率，可以使用矩阵图与加权指数法。

  7、管理重点：最后做一份执行时的管理重点，确保执行时能依照计划进行，包含成功关键点，可能问题的避免与解决方案，以及进度上的里程碑，这里常用的工具是检查表、甘特图、备忘录与说明书。

  这七个步骤也可以用简白的话想成这样∶先决定要达到什么目的？要做那些事才能达到这个结果？这些事执行的先后程序与进度如何？需要具备那些条件才能达成？执行时可能会遭遇什么问题？综合以上因素考虑，并做出必要的调整，最后执行应掌握什么重点才能成功。

  如何让您的计划更富创意与灵感

  制定计划时建议使用大一点的纸，（我个人偏爱海报纸）可以尽情挥洒，思维不受限制，可以放在桌上或贴在墙上，使用几种不同粗细与颜色的笔，便于标示与分类，（当然直接在电脑上进行也是很好的办法）。参加人员可以自己独立构思，也可以多人一起讨论。某些人喜欢安静思考，有些人喜欢听音乐激发灵感，可以轻松一些，也可以很正式。记得让左右脑同时并用，右脑负责水平思考，提出创意与构思点子，左脑负责垂直思考，担任分析计算与逻辑推理的任务。

  制定计划的节奏建议使用"快慢、慢快法".初步构思框架时速度要快，以便能快速掌握目标、任务、任务间的相关性与大约所需时间与资源；接下来构思方案、比较方案、制定决策要慢，反覆推敲，左思右想，瞻前顾后；进一步需要与相关人员进行协调沟通时也要慢，事缓则圆，太急躁不易取得充分的共识；最后分配任务开始行动时，要快速行动，遇到问题尽速解决，不能拖延，因为该考虑都已经想清楚了。当然上述快慢的时间，并没有一定的标准，任务的复杂性与紧急度也不相同，所以节奏感只是性质的建议。

  恭喜您已经能体会计划的重要性，并能分辨计划类型，进一步掌握制定计划的主要步骤，现在该轮到您提笔制定计划了，趁着新世纪刚开始，为自己也为单位制定一个确实可行的计划吧！所谓的成功便是构筑梦想，并让她一一的实现，下期将与您介绍计划过程常用的工具，愿景描绘法、心理图像法、PERT图、甘特图、目标树、检查表，相信您一定会大有收获，可是还要等一个月，嗨！真难熬。

  欢迎您来信提出您的问题与需要，林教头在此候教，与您共同学习、大家一起动动脑，新世纪到来要快快跑，共同迈向成功的大道。

  实战对话集

  问：计划大多是形式主义，又很花时间，值得吗？

  答：如果对计划的内涵了解不够、制定计划时考虑不深刻，或制定计划的技巧不足，以致于计划不实用，当然久而久之就形成计划无用论。依据专家的研究，花1份力气制定有效的计划，可以省下4份执行时的混乱、解决突发事件的时间，所以报酬率是四倍，很划得来喔！

  问：手下都是行动派，不喜欢动笔动脑做计划，怎么办？

  答：1、首先看看您个人的观念，您是否认同计划的重要性与必要性，如果您不认同或表面认同，平时也不强调，当然部属也不会重视。

  2、 检查一下这些手下的任务是否需要制定计划，如果不是，那不是他们的责任，如果是，请看下面：

  3、他们是不会做计划还是不愿做计划？还是两者皆是，不会需要培训教导，不愿意需要沟通，并作适当的激励。

  4、培训教导以及沟通以后，加上奖惩措施配合。

  5、如果不愿学也教不会，要考虑您是否用错人。

  问：计划要作多详细才算是好计划呢？

  答：考虑此问题有几个方面

  1、您的角色－如果您是一把手，当然许多计划您只需要制定大方向即可，如果您是具体负责的人，或负责作策划的人，当然就要详细一些。

  2、计划的项目－如果从没作过、风险较大、内容复杂、关连人员较多或成败对公司的影响较大，便需要详细一些。（例如发射航天飞船便需要极为详细的计划）

  3、执行人员的熟练度－如果执行人员对该项任务不熟悉，计划便要详细。（例如第一次送货需要详细地图、路线、送货对象、联系人、数量，熟练后只要告知送货就可以）

  4、时间因素－紧急状况不容许慢慢来，只好快快做，或边做边计划（某些工程便是如此）时间充裕便可考虑周祥一些。

  问：如何提高计划的可行性，并缩短与事实的差距？

  答：记得计划过程就是将未来要发生的事情事先预演，因此具体性以及考虑必要的细节是很重要的，以下几点值的参考：

  1、先构思完成后的具体景象，想像愈具体愈好。

  2、对于可能发生问题之处要面对现实，不要自欺欺人，例如如果资金不到位该如何？（不要说不可能，而是问如果发生怎么办？）

  3、对于必要的资源考虑要周到，并且要有较高的把握或替代方案（例如成立销售组织的关键人物是销售总监，万一找不到或不适合，有何替代方案？）

  4、与相关部门的协调，由于组织中的任务大多数要许多人配合才能完成，因此充分协调可以提高成功比率。

  5、执行时的检查与监督，不要等到无法挽回才发现问题，定期或于重要管制点进行检查，提早发现问题，可以增加成功率。