全球职业经理人，因行业、地区、规模的不同，对于素质的要求也不 同。但是，有一个方面是共同的，那就是只要你是一名经理，无论是高层 经理，还是中层经理都要接受十项管理技能训练。十项管理技能训练是： 角色认知、时间管理、沟通、目标管理、激励技能、绩效评估、领导力、 教练技能、授权、团队发展。这十项管理技能就像电焊工、钳工的上岗训 练一样，是全球每位经理人的管理上岗必修课。 管理技能训练一：角色认知 如果在足球场上，后卫老打前锋的位置，前锋老打后卫的位置，这 支球队能赢吗？现代企业队伍中，像这样角色错位、角色缺位的事并不少 见。作为一个合格的职业经理人，他必须扮演三种角色：下属、同事和上 司。作为下属的职业经理，应当是经营者的替身，职权的基础是上司的任 命和委托，只在职权范围内做事并对上司负责。而作为同事的职业经理， 应当互为内部客户，如果公司的全体经理都能将对方的满意视为自己职责 履行好坏的标准，对待对方像对待客户那样周到、宽容，那么，这将是一 个不可战胜的高绩效的团队。最后，作为上司的职业经理，应当是管理者、 领导者、教练游戏规则的指定者和维护者。 管理技能训练二：时间管理 一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差 可达10倍以上。同样是经理，为什么会有如此大的差别呢？ 时间管理原则是80/20原则。有人发现，一个企业里80%的收入来自20% 的客户，80%的迟到早退来自20%的员工，80%最有价值的工作只占全部工作 的20%……，诸如此类，就构成80/20原则。 如何提高员工工作效率？有一个好方法，就是采用“第二象限工作法 ”，即将所有的工作按照象限表进行分配。第一象限是紧急又重要的工作 ；第二象限是不紧急但重要的工作；第三象限是紧急但不重要的工作；第 四象限是不紧急也不重要的工作。我们看到，其实大部分工作都在第二象 限里，所以我们最好用80%的时间做第二象限的工作，并根据第二象限制 订工作计划等。 管理技能训练三：有效沟通 管理上有一个著名的双50%，即经理人50%以上的时间用在了沟通上， 如开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中 产生的，一个沟通不好的经理人，你能寄希望他领导好一个团队、做好工 作吗？ 有人调查了100多家公司在招聘时选人的条件，发现有一条是共同的 ，就是沟通能力，被拒绝的通常都是难以沟通或缺乏沟通能力的人；而职 位越高这种能力越被看重。美国普林斯顿大学曾对一万份人事档案进行分 析，结果显示：智能、专业技术、经验只占成功因素的25％，其余75％决 定于良好的人际沟通。由此可见有效沟通对于职业经理人的重要性。 管理工作中尤其需要管理者的有效沟通。在管理的实际操作中，无论 是计划、组织、指挥、决策、协调、激励、控制，无不要求管理人员具有 良好的语言及非语言的沟通技能。 有效的沟通由沟通、倾听和反馈三部分组成。一般来说正确的沟通 对象是当事人。而倾听是需要技巧的，包括事先约定沟通时间和时限、目 光的接触、积极的回应（包括点头、手势、面部表情等）、避免分心的举 动、确认理解（提问）和反馈（复述对方的话）等。从企业角度来看，管 理沟通既是一种人际沟通，也是一种团队沟通，它以人际沟通为基础，包 括正式沟通（会议、报告、面谈）与非正式沟通（碰头）。经理人之间的 沟通需要采取积极主动的方式，既要坚持自己的原则，又要承认别人的工 作，开诚布公，这样双方才能追求“双赢”的结果。 管理技能训练四：目标管理 为什么有的公司“一千个人，两千条心”？为什么有的公司目标变来 变去，计划永远赶不上变化？为什么下属们总对目标不满？这些问题如何 解决？ 造成以上问题，主要由各公司之间的目标管理水平高低不同所致。 要为公司设定一个好的目标，这里涉及到一个非常重要的“SMART原则”。 什么是SMART原则？S是明确的、具体的；M是可衡量的；A是可接受的； R是现实可行的；T是有时间限定的。这五点少了一点都不是一个好的目标， 不具有挑战性，也不能激发下属的主动性。 要设定一个目标，一般有七个步骤：正确理解公司目标、制订符合 SMART原则的目标、检查目标是否与上司目标一致、列出可能遇到的问题和 障碍并事先寻求解决方法、列出实现目标所需要的知识和技能、列出为达 成目标需合作的外部对象与资源，最后以书面形式确定完成日期等。 管理技能训练五：激励 加薪、晋升等等当然是激励下属的主要手段，可是绝大多数经理人是无 权决定下属加薪、晋升等问题的，难道他们在激励下属上就无事可做了吗？ 事实并非如此。激励一般分为制度性激励和非制度性激励，也就是分为 公司制度上的奖励和口头上的赞美、认可，所以激励是每位职业经理人都能 做的事。每个经理人都应及时、适时地对下属进行激励工作。 不过，激励也是有技巧的，应该及时、具体、真诚地激励，认可自 己满意的部分。另外，在需要批评时，应注意改善批评方式。当然对待不 同的员工运用激励方式也应不一样。不过，有个原则要记住，人们只会去 做受到奖励的事情，而不是去做你所希望的事情。 管理技能训练六：绩效评估 一项调查中，当问到公司为什么要进行绩效评估时，企业中有98%的员 工回答说“不知道”。为什么绩效评估难搞？为什么考核往往难以量化？ 首先确定，一个正确的绩效考核考核者应该是他的上级，由上级来设 定绩效标准，而且只考核员工欠缺的地方。这就需要上下级双方要进行事 先沟通，共同确认后，将绩效量化，然后再进行需求分析。 绩效评估是需要进行面试的，有很多公司不进行绩效面试或者出了问 题才进行绩效面试，再不然就是让面试流于形式，这些都往往导致无法得 到有效的评估，绩效评估也就难以得到员工的积极支持了。 正确的绩效面试应该分为五个步骤：陈述面谈目的、下属的自我评估、 向下属告知评估结果、商讨下属不同意的方面和共同制定绩效改进计划等。 这样的绩效评估才能起到为人事决策和绩效发展提供依据的作用。 管理技能训练七：领导 值得经理人注意的是，所谓的领导，并不是说你被任命或坐在某个位 置上就可以随心所欲，背后不服你的人多得是，只有具有影响力，让别人 心悦诚服地追随你，才是真正的领导。 权力就是把自己的意愿强加给别人，让别人按其意愿做事。现在有很 多领导喜欢运用自己的权力指使别人做事，虽然目的最终达成了，但是那 些被指挥的人都是不情愿的。这是因为所有的人都不喜欢自己被别人运用 权力呼来喝去。 一般说来，领导有四种不同的风格：支持型（低指挥、高支持）、教 练型（高指挥、高支持）、授权型（低指挥、低支持）、指挥型（高指挥、 低支持），你希望自己做哪一种呢？这就要看各个经理人各自的领导风格了。 管理技能训练八：教练 每一位领导者都应当是一名出色的“教练”，这是杰克。韦尔奇的心得。 作为一名合格的职业经理人，在教导好下属时，需要在工作上言传身 教。引入“教练”这个概念，其目的就在于要求经理人要如运动场上的教练 一样，准确地了解下属的水平和他们的需求，协助下属学习和解决特定问题。 一名好的教练，要懂得运用C5教练法教导下属，即激发他们的承诺、确 定行为改变的关键点、制定行动计划、应用于行动、评估和认可。 管理技能训练九：授权 为什么你整天忙得焦头烂额，下属反而说你不授权？许多经理都说自己 想授权，但是下属能力不够，真是如此吗？ 做为一名企业经理，不可能事必躬亲，必须要将权力交给信任的下属， 这时授权就产生了。授权即是通过别人来完成工作目标，授予别人适当的权 利和权限，同时给予别人一定的决策权。 权力对于一名经理人来说，具有非同一般的重要性，必须小心运用。职 业经理人要学会将工作分为必须授权、应该授权、可以授权、不应授权的工 作。在授权时，遵循四个原则：权责对等、授权不授责、循序渐进和建立约 定。这样既保证下属能分担自己的工作，又能确保下属不胡乱使用你给的权 力。 管理技能训练十：团队发展 将500个土豆装在一只麻袋里，是什么呢？只不过成了一麻袋土豆罢了 ，土豆之间没有任何关系。一盘散沙的队伍，没有团队精神的队伍，只不 过在一起上班罢了，并没有形成一支团队。那么，职业经理如何发展一支 团队呢？ 一个好的团队必须具备以下特征：明确的共同目标、价值观和行为规 范，资源共享，不同的角色有良好的沟通，成员有强烈的归属感，并得到 上级的有效授权。 一般说来，一个协调的团队会出现八种角色：实干者、信息者、协 调者、监督者、推进者、凝聚者、创新者和完善者。章哲指出，这八种角 色，每一个都很重要，相辅相承，互补互助。一个人不可能完善，但团队 可以，团队角色都是优缺点相伴，尊重团队角色差异，团结合作才能弥补 不足，用人之长，容人之短。企业只有具备这种团队精神，才能发挥出最 大的效益。 |