CBS现在的日子可不好过。CBS已不是收视率冠军；广播业务在拖它的后腿；对于这个依赖广告收入的公司，经济衰可谓一大噩耗。因此，CBS想有些大动作也不那么出乎意料。出乎意料的是，CBS选择花上将近20亿美元收购CNET——一家老牌但业绩欠佳的网络公司。两家公司的总裁都认为这次并购有着完美的战略眼光。它使CBS成为网上“十大媒体"之一，让CBS的广告可以传达至广告商所青睐的18-34岁的观众群体，并形成网络与电视营销的互补。CNET的CEO，奈尔.艾什宣称并购使两家公司"比以前更大、更强、更好。"
参与并购企业的人都会这么说。事实上，企业“联姻”很少能有好结果——很多研究已经发现大多数的合并案和收购案，对收购方的好处不大。毕马威的一份对700个合并案的报告显示只有17%的并购产生了实际价值，一半以上的并购带来的是贬值或损失。麦肯锡上世纪九十年代的一项对并购的研究表明，投资回报只有25%。也许这次CBS的并购会有所不同，但股东们显然不予认同。并购宣布当天，CBS的股价下跌了将近2.5%。
投资者们的怀疑是有理由的。首先，并购的策略依赖于并购产生合作优势这一说法。而合作优势本身就是个模糊的概念，它需要企业的领导们能真正协同一致。巴菲特曾打过个比方：总裁们把被收购的公司看成是等待公主一吻的“青蛙王子”——看上去是青蛙，其实是英俊的白马王子。不幸的是，大多数蟾蜍像他们长得一样满身脓包，公主的那一吻很难找到地方下嘴。目前为止只有少数公司——能想到的有通用电气和思科——一直能提高收购来的公司的业绩和利润。
“疯狂并购”还源自所谓的“所有权谬论”——要想在一个领域赚钱就要买下这个领域的公司。事实上，收购者想要达到的目的可以通过合资和合伙而达到。歌谷Google通过给AOL和IAC这样的公司提供搜索和广告服务来获得他们的客户。IBM在近些年来也通过销售Sun和Novell的产品来拓展其产品线和开发潜在客户。如果CBS和CNET只是合作宣传对方品牌和共享内容，CBS同样可以获得并购所带来的受益而不必伤财。
当然，有效的并购是存在的。根据最近的一项对并购研究的“变化分析”，目标为降低成本（通过后台管理、消除冗余等方式）的并购比目标为规模效应的并购更容易取得成功（例如，摩根大通银行和美国第一银行的并购，每年为两家公司节约了30亿美元的成本）。收购较小规模较年轻的企业，要比收购上市公司更明智。这些企业能带来新的技术和产品，也能有更实惠的价格。例如，2000年，微软花了不到四千万美元收购了游戏商Bungie，游戏“Halo”的创造者。在微软拥有Bungie的六年中，Bungie的产品为微软带来了超过十亿美元的收入。相反地，当你买下一个上市公司，通常要支付一大笔收购溢价费。这很重要，因为收购价格对于一次并购能否成功是至关重要的。
不幸的是，CBS对CNET的并购不符合一次好合并案的任何条件。两家公司业务交叉部分有限，降低成本的机会也有限。而且，由于CNET既不是小企业也非私人企业，CBS多花了CNET股价45%的收购溢价。这意味着，要想让合并成功，就必须大大提升CNET的业绩。理性分析来说，此案不太可能让CBS赚钱。但此案并非完全是利润驱动的。CBS还在努力摆脱公众对其业务下滑的印象。这并不奇怪。上市公司的老板们经常会被所谓的“不扩张则玩完”的规则所左右——如果一家公司不能蓬勃发展，CEO们会担心投资者将弃之而投它。这种忧虑是有根据的——例如，华尔街的分析师们一直在敦促CBS采取措施让公司重焕新生——CEO们要想办法给股东赚钱。可并购虽然会提高一家公司的增长率，却常常只会让公司变大而非变强。
当然，很少有舒舒服服地掌管一个正在缩水的帝国或是一个上市公司的CEO，想要以行动让投资者知道你认识到了问题并在着手加以解决。但历史告诉我们，对于并购，最佳的回答常常是“说不”。实际上，CBS在CNET并购案中，有点像棒球赛中一个上岁数的外场球员，靠类固醇来避免主场观众的嘘声。不同在于，类固醇通常是有效的（并购则不然）。