1960年,德莱赛教授在哈佛商业评论上发表了一本奠基性的文章:”市场的近视”,他推演出商业的目的,无论是现在还是将来,是在吸引和维护顾客的同时获取足够的利润,.这种平衡性的行为直到今天仍然如此.你知道有多少组织是擅长从前门得到生意马上在后门丢了的啊?我们也遇到那样的组织,把现有的生意打理的很好以致他们的老板从不考虑发展新的生意。这些组织和机构仅仅把客户服务看作一个部门而不是一个战略点.通过短期关注的焦点可以看到生意的差别.

     我们交谈过的很多人没有计算一份投保的全部价值,他们没有定期把这个数字告诉各个阶层的员工.知道这个数字能够为长远的决策提供一个框架并且维持客户关系而不仅仅是从交易的基础上看问题.

     为了计算终身价值,把客户投保的年数乘以每宗生意的预估净利润(宝洁, E&O, DB等等).总数能够让你了解一下如果客户服务不好的话未来有多大的风险.例如,如果一个典型的投保是15年，有三份保单,每份产生200元每年的利润,每个新的投保价值大概9000元(15年*200元/份*3份=9000元)如果客户被服务得很好的话就不会转投其他人.现在问你自己,你将如何对待客户给你的9000元?你将给予同等的服务吗?还是走到后院挖个洞把钱埋在里面然后一走了之,把一切视作理所当然?你默认设计上的人员不足,允许缺乏系统上的跟进,或许这可以归因于管理团队短视以致他们变得几乎贪婪的结果.你的组织有一个客户服务策略么?

      如果你检查你的战略计划，需要把机构战略和客户服务战略区分开来。它们是不相同的。组织需要实施的"客户人权法案。 "组织的领导人需要问他们自己是否真的愿意为优秀的客户服务付出代价.优秀是要付出代价的,但是它会有回报.只比对手出色一丁点就有巨大的红利.然而许多组织不愿意付出这样的代价.反而，他们满足于过程,技术,还有”优秀的”的员工。就像前面提到过的，“只有能被衡量的，才能够被执行.”客户期望的测量是重要的,我们以此来跟踪他们的需求.组织需要花时间去发掘为什么一个客户与你而不是和竞争对手签约.也就是需要确定他们真正想要的.如果不能这样做,就很有可能把客户推到竞争对手那里去。
     一旦你确定你的客户真正想要的,你就要确定这些期望是与定价和服务相匹配的。你要确定你不会试图卖香槟给一个只买得起啤酒的,反之亦然.你还必须有流程到位来支持从始至终的优秀客户服务.这也就是说,你是否有足够的人力资源来满足他们的要求?使他们尽可能容易地与你做生意.拥有合适的人才对于确保卓越的客户服务是至关重要的,当然人们还知道94%的错误都是程序/系统犯的与人无关.

     最近，我的车坏了。在拖往经销商的路上，拖运公司又把车的另一部分弄坏了。经销商愿意修复损伤，但是拖运公司却想让他们的运输保险商来处理他们损坏的部分。这家亚里桑那的保险公司在本地有个代理，但问题的本地代理没有必备的投诉或者联系电话号码。因此，愿意维修的经销商没有与拖运公司展开合作的必需信息，结果48个小时内可以完成的事情却花了四到六个星期。

     问题是每个公司都只有部分的，而不是完全的的客户服务经历。任何时候只要是什么地方出错了，组织经常依赖客户来具体处理，而客户根本不了解情况。拥有完整的客户服务经历对组织来说至关重要。当然，无论怎样，事情不可能一帆风顺。这就是为什么当问题出现后组织应该确认他们有到位的程序来做“补救服务”。这也就是说，如果突然出问题了，他们应该能够把损失补救到最小。